泉源：壹号秘书微信民众号机关单元治理事情十条要诀机关事情靠人去运转。向导事情的关键还是要做人的事情。

管好下属、用好能人，缔造出做事创业的良好气氛，一个单元就能稳步生长，制止重大失误，向导就醒目出不俗的业绩。在此，经由多年机关事情，我总结了治理机关单元治理事情十条要诀，希望能够抛砖引玉，激起共识。一要停止密告。

向导在处置惩罚冲突的时候，一定要注意爱打小陈诉的下属。“来说是非者，必是是非人”。向导在举行治理的历程中需要注意。

不要让打小陈诉成为一种文化。“打小陈诉”在道德上是难以被人接受的，因为它使人与人之间失去信任；“打小陈诉”的人或密告者之所以遭人唾弃和伶仃，是因为他们使周围的人感应不宁静。

如果单元里总有人“打小陈诉”，单元气氛一定是紧张不安的，下属关系、上下级关系也一定是疏远的、警备的。这样容易根植一种不信任在每一个下属的心田深处，使他们很难坦诚、轻松地面临他人。为了处置惩罚好人际关系，他们不仅会损耗大量的心理能量，而且还会因此影响他们在事情中的情绪。

因此，对于向导来说，千万不要助长密告的民风，这种民风一旦形成，会影响整个单元的士气。向导要保证整个单元的有效运转,使每个下属都能发挥自己的能力，并迅速成为单元的主干，纪律和约束是不行或缺的。因此优秀的向导要有能力在单元里缔造一种气氛:勉励下属相互资助团结协作，而不是通过“打小陈诉”来明争冷战相互拆台。

二要因责问责。有些时候，某些事情有多道工序。发生问题的责任并不在这道工序上，而在上一道事情法式上。可是，向导在制定相应考核尺度的时候，却把这个问题忽略不计了。

效果，有人就需要为其他人所犯的错误而埋单，如同服务员为厨师埋单一样。这样的效果显然是不公正的，被处罚的人固然会有意见。

制度让他遭受不白之冤，同时，被处罚人对向导也会有意见，因为这项制度是向导制定的，他会认为向导无能。而且他还会对责任人有意见，在他眼里，此人为贫苦的制造者，因而同事间的关系就不行制止地会泛起问题，矛盾不停激化。没有人不希望自己能够主导事情的生长，也没有人愿意去负担原来不是自己的职责。由于事情效果并不是下属自己所能左右的，而又可能替别人负担过错，因此将大大降低下属的事情热情。

这就衍生出治理中的一个新问题。在日常事情中，都存在事情流程，每项事情的完成都是依赖于前一项的事情。向导在制定治理考核指标时，就必须思量到整体因素的影响。

没有事情的完全对接，量化考核基础就是空谈，决议效果的并不仅仅是下属自己，而且，另有其他事情环节的影响。事情的延展性，也要求量化考核不能对环节事情举行单一的权衡。应当全流程地思量问题，否则的话，将使考核失去公正性。

三要听从指挥。如果向导决议错误，下属该怎么办？有人认为：给向导建议，让他认识到错误，做出正确的决议。如果向导不能认识到错误，就根据正确的方法做，让事情获得合理的解决，用事实让他认识到错误。

有人认为：让他有时间思量,先拖着任务不做，从而做出正确的决议。如果不行，就越级找更上一级的向导。

有人认为：我们要根据他的意思办,但在细节上根据正确的方式去做。作为单元的一员，在向导做堕落误决议的时候，你应该坚决听从向导指挥！向导作出的决议虽然在你看来是错的，但并纷歧定是错的。向导所拥有的信息量要远远大于下属所拥有的信息量。

向导做出的决议，可能有着更为全面的思量，可能是最切合当前的形势的，或者说是对的。因此，当处于这种严重的信息差池称的情况下，听从向导指挥的正确性会更高。从实践看，因为不听从向导的指挥而导致的损失,要比向导决议错误而带来的损失大许多！固然，我们不勉励对向导盲从，可是,当我们想要向导改变他的看法的时候，首先要做的就是彻底地贯彻向导的精神。

如果向导真的错了，那他绝对不会执迷不悟。否则他也做不成向导。不要仅用自己的小智慧去看待问题，究竟，当我们还在质疑向导的决议对差池的时候，其实就已经意味着我们不能很好地执行向导的决议，甚至有可能会跟向导对着干。这么做的结果往往是导致单元毁在我们这些自以为是的人的手上。

四要排除控制。在单元的日常治理中，许多向导有时看到下属没什么事情做，就感受不舒服，随机给下属摆设事情，以填补所谓的事情量并追求所谓的“保持事情状态”。

这种随机性大多与历程控制无关，而其效果也经常是事情量增大，下属一片诉苦之声，事情结果却没有什么显著的提高。其实，这种随机性是向导对下属和自身不信任的体现。

向导对下属越是不信任，越是倾向于使用控制手段，随机性的向导更倾向于对下属的控制，也正是这种控制的外在体现。这就容易使下属发生相应的反抗性，使下属的热情发挥受阻，使其创新能力受到损害。

这也在一定水平上体现了向导的不自信，看到下属无事可做固然不舒服，这时候依靠权力去没事找事就成了下意识的选择，而效果往往是自己的影响力进一步下降，治理变得越来越庞大却不能发生实效。向导要明确，治理的焦点不是控制，也不是以治理行为换得向导自身对掌握权力的满足感。

它是以结果为导向的单元运营的支撑系统，是划定界线（制度）并在界线内为下属提供为单元缔造价值的平台，更是在信任的基础上举行有效激励。由此认识为基础并努力践行，向导才气彻底改变“没事找事”的状态，向真正的向导者迈进。五要因事设人。

职位应该是客观的，职位应凭据任务而定，而不应因人而设。如果“因人设事”，单元中任何一个“职位”的变更，都市造成一连串的连锁反映。单元中的职位，都是相互关联的，牵一发而动全身。

我们不能为了给某人安插某一个“职位”，而使整个单元的每一小我私家都受到牵连。因人设事的效果势必会造成大家都是“人不适职“的现象。只有因事设人，我们才气为单元选用所需的人才，也只有这样，我们才气容忍种种人的脾气和个性。只有容忍了这些差异，内部关系才气保持以“任务”为重心，而不是以“人”为重心。

成就的崎岖应以孝敬和绩效的客观尺度来权衡。只有在“职位”的设计和划分不以“人”为参照时，这种权衡才有可能。否则，我们只会注意“谁好谁坏”，而忽略了“什么好什么坏”；用人的时候，我们也只会问“我是否喜欢此人”或“此人是否能用”，而不会冋“此人在这一职位，是否最能有所成就”。

因人设事的效果，一是会形成恩怨帮派。任何单元都经不起的内讧。人事的决议，必须保证公正和公正，否则就会挤走了有用的人。

同样，单元也需要各方面的人才，否则就会缺乏改变的能力，也难于获得正确决议所需的差别意见。六要带责授权。向导者在向下授权的同时，也必须明确被授权者的责任。

将权力与责任一并赋予对方。这种授权方式不仅可以有力地保证被授权者努力去完成所负担的任务，而且可以堵住上下推卸责任的毛病。使被授权者也不至于争功诿过，而会忠于职守，努力事情，发挥自己的主动性和缔造性。这种带责授权的做法，体现了责权一致的精神。

带责授权中的责任，包罗两个方面：一个是被授权者在行使权力历程中应遵守些什么，这也是一种责任；另一个是对运动的效果又富有什么责任。对于这两个方面，向导者在授权时都要做出明确的划定、讲清楚。这既是责任规模，也是权力规模。

只有划定得清楚，才气便于执行。如果被授权者不是一小我私家，而是两小我私家以上，那就要注意把效果的责任落在一小我私家身上，让其中领受最高权力的谁人人负担效果的责任。对有些两小我私家以上的配合事情，向导者在授权中应该注意这个问题。带责授权，利益是很大的，授权就是授责，被授权者有了权和责，就会在行使权力中尽到自己的职责。

七要重视实绩。对单元忠诚是下属必须做的事，但并不意味着仅有忠诚就会成为一名优秀的下属。

除忠诚以外，更大水平上还需要你做好事情，缔造出更多有利于单元的价值。对下属而言，通过一系列事情实绩，最能证明你的事情能力，显示你过人的智力，体现你小我私家的价值。

既对单元无比忠诚，又有突出业绩的下属才是最受单元向导器重的下属。如果你在事情的每一阶段，总能缔造突出的业绩，单元向导和同事都市对你另眼相看。你将会被单元向导鼎力大举提拔，并会被委以重任。

因为精彩的业绩已使你酿成一位不行取代的重要人物。如果你只是明白忠诚，毫无业绩可言，你在单元将得不到重用，因为单元向导只会重用既忠诚又有能力的人。你千万不要因此而责怪单元向导薄情寡义，一个单元要想恒久生长，仅仅依靠下属的忠诚是不够的。

一个乐成的单元背后，必有大批能力超群、忠心耿耿且业绩突出的下属。没有这些下属，单元的事业将无法继续下去。所以，单元向导既看重忠诚，也看重业绩，八要尊重上级。古往今来，处置惩罚上下级关系有一条通则，即“以上为重、以上为尊”。

社会的厘革使这条通则发生过种种变化，可是，以上级为重的基本原则没有变，下级要尊重上级的思想也没有变。有些下级虽然有一定的才气，但不能正确看待上级，怨言满腹,以致影响了自己的前程。

轻上傲上是一种思想误区，是把人格平等原则和上下级关系对立起来了，是把才气作为向上级炫耀自夸的资本企求重用，因而是不适宜的。要克服轻上傲上，首先就要坚持附属原则。下级附属上级是角色决议的，在任何情况下，附属原则不能变。

在上下级关系上，上级为重、为主，下级为轻、为从。下级的才气有时凌驾上级，但并不能改变其附属职位，并不能看成轻上傲上的资本；上级有某些缺点甚至错误，也不能成为轻看低瞧的理由。自觉地尊重上级、听从上级，在非原则问题上顺从上级，是下级的天职。

要克服轻上傲上，就要坚持“以诚为本“的原则。“以诚为本就是正确看待上级，胸怀坦荡，忠心耿耿，用一句通俗的话说，叫做“保持一致”，也就是心田想的和外在的体现要一致。

只有下级从心田里尊重自己的上级，才气与上级建设互助关系，整个单元也才气正常、高效地运转。蔑视、反抗上级，不仅会损害团体的利益，而且对自己也没有人很好利益。九要相对公正。当一小我私家做出结果并获得奖励以后，他不仅体贴自己所得奖励的绝对量，而旦体贴自己所得奖励的相对量。

因此，他要举行种种比力来确定自己所获得的奖励是否合理，比力的效果将直接影响以后事情的努力性。一种比力称为横向比力，即将自己获得的“报偿”与“投入”的比值与单元内其他人做比力，只有相等时，才认为公正。

除了横向比力外，人们也经常做纵向比力，即把自己现在投入的努力与现在所获得的报偿的比值，同自己已往投入的努力与已往所获报偿的比值举行比力，只有相等时他才认为公正。不公正感的消极作用是十明白显的，它不仅压抑一小我私家康健向上的良美意境，而且影响他的智慧才智与缔造才气的发挥。作为一名向导，纵然不能做到完全的公正，但至少也要做到相对的公正。

只有具备了公正、公正之心，始终保持良好的心态,才气提高单元下属的凝聚力、战斗力和执行力，也才气提高目身的感召力、吸引力和亲和力。十要经常表彰。随便检查一个单元的规章制度，可能很容易就发现，处罚性的制度远远多于奖励性的制度。

这就一定导致向导从处罚的角度行使治理职责，先惩恶，再扬善。而下属的认识恰恰相反，他们更多的是思量我如何获得表彰，而不是如何获得处罚。

这种认识上的错位，导致单元向导会习惯性认为：这是你应该做的，没什么好表彰的。而下属却很疑惑：我做得很是好，为什么得不到表彰？于是，“表彰真的那么重要吗”和“表彰一下就那么难吗”的思想冲突就越积越深，下属努力性的降低就不行制止。

有一部影戏《求求你，表彰我》，说的就是一个普通人，做了好事却一直得不到表彰，最后抨击社会的故事。这绝不是一个虚构的故事。

在现实生活中，一个单元或单元，如果不能实时或有效地对好的事物举行表彰和激励，当“求求你，表彰我”成为下属的一种心理企求和精神肩负，实际上就是在培育一种怨恨以致敌视的情绪，二定这种情绪不停伸张而被引爆，那么这个单元或单元就离失败不远了。

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